■连同原因一起拿出解决方案的选项
明白了应该改善的原因在哪里，接下来就该思考如何（How）解决它了。
最终解决方案也不是会自己突然蹦出来的。就和之前的确定问题所在以及原因分析一样，首先得运用逻辑树，针对“有哪些方法论可以解决这个问题”展开广泛思考。
假设针对“部门加班时间过长”的问题，最后发现最大的原因之一是“开会占用了太长时间”。
图表44 设立解决方案的逻辑树
首先解决方案的方向有两个，分别是“减少出席会议的次数”和“减少单次会议时间”。
有不少人到这一步就算完成了，但作为解决方案这是不够的。如果进一步发问“该如何减少出席会议的次数”，就能得出“不出席自己可在可不在的会议”等想法。
像这样将解决方案汇总后就得到了图表44的逻辑树。从这一环节得到的都是最终解决方案的候补，即解决方案的可选项。
其中虽然也包含诸如“只出席必要的部分”等现实中难以实施的方案，但在这时无需将其剔除，只要在最后评价阶段判定它可行性低的时候撇去就行了。这一阶段的思考类似于一种头脑风暴，如果从一开始就认定不可能思维就会受到局限，所以这时需要做的就是搜肠刮肚想出一切能想到的点子，将它们全部列出来。
■列举选项需要创造力
前一段我说“类似于头脑风暴”，而事实上设立解决方案是需要创造力的。
到确定问题所在和分析原因为止的步骤，一般都能做到熟能生巧。只要出现问题，那么原因必然存在于其中的某个环节。虽说切入点越多越好，但只要用逻辑树把问题剖开分析下去的话，最终总能发现原因。
也就是说，逻辑思维从一个侧面看来也可算一项技术，就算使用者经验和直觉尚浅，只要按部就班地照做，总能到达一定水准。
但下一个步骤，制定解决方案，与单纯的要素还原型分析不同，它需要大脑以不同的方式运作。这种时候所需要的，是创造力、直觉、脱离常识和过去的惯例等要素。
最重要的是，在思考解决方案的可选项时，必须时刻自问“我是不是思考太狭隘了”。很多情况下，人们自以为已经网罗了所有的创意，可实际上却仍被局限于一个狭小的条框里。
思考解决方案时，对自由的思维影响最大的要数“常识”。但事实上有不少例子表明，那仅仅是对于自己而言的“常识”，实则并不存在。
假设某企业的某业务部门出现了业绩恶化的问题，原因在于经理能力不足。尽管商讨了各种各样的方法，但最终还是决定以更换领导的方式解决问题。这时被推选出的候选人分别是公司内部的A、B、C三人。
按照一般思路，这时候应该将这三人作比较、选合适的人上任。但只要改变一下视角，就会发现“从外面找个优秀人才任职”的选项被遗漏了。
明明并没有规定不许从外部招人，但由于这家企业不曾有过中途聘用管理层的做法，所以“新管理层必须从内部挑选”就成了不成文的规定。
逻辑树也能帮助我们不被这样的条条框框所束缚，而以宽泛的视角观察问题的。完成了制定解决方案的逻辑树后，不要就此满足，可以带着审视的眼光再检查一遍，看看自己给出的选项是否都还在一个狭窄的范围内，还有没有增加新枝杈的可能性。
另外，关于如何想出有创意的解决方案，有不少方法论。
P213的参考资料里列举了一些具有代表性的内容，还请务必参照。学会这些方法论，想必能对逻辑思维的效果即创造力带来加速作用。
■选择最合适的解决方案
即便得到了数量众多的解决方案备选项，在成本、时间、时机等客观条件的约束下想全部执行是非常困难的。这时就需要从备选项中，选出实际实施的方案。
就实际操作方法来说，可以对每个备选项的效果、速度、成本、风险、副产物、副作用等要素做出评价，然后选出综合评价最好的选项。
图表45 选择解决方案
这一步逐项罗列也很难比较，一般可以整理为图表45那样的表格。虽说也可以用给评价内容打分的方式作比较，但在很多情况下太过细致的分数并不能增强说服力，所以一般会像图表45那样以记号做简单表示。
通过图表45，可以认为方案C、D、G是综合评价最好且效率最高的方法。如果可能同时进行，就设法将二者组合后同时实施；如果只能选择一个，就选效率最高的那种。
另外，在评价各单项和作综合判断的时候，要注意避免脱离现实纸上谈兵，切记需尽量在脑海中想象出实施时的情境。
图表46 利用矩阵图做出选择
使用第三章介绍的矩阵图来选择方案的方法也经常被使用。
如图表46，我以效果和成本两点为最重要的前提，将各个选项定位在了矩阵图中。
虽说评价项目只有两项，但效果的好坏和所需成本的多少都有了直观体现，判断起来也方便，向他人传达时效果也更明显。以图表46为例，可以认为最有效的选项是C和G。
■逻辑树的运用：是非流程图
“是非流程图”属于设定解决方案的逻辑树应用法中的一种。
所谓是非流程图，是指通过回答是或非（yes/no）来最终推导出唯一答案或应采取行动的图表。图表47就是使用它设立解决方案的实例。从难度高的方法开始依次尝试，最终指向某一个可执行的解决方案。
由于只要按流程逐一尝试就能自然而然得出答案，所以它常被用来制作指南手册等文件。
图表47 是非流程图
■在列举方案选项时需要注意的点
在列举解决方案选项时还希望大家注意最重要的一点，那就是具体性。
现实中有个比较常见的例子，假设出现了育儿辅助方面的问题，原因在于“企业的援助不够充分”，而得出的解决方案却是“强化企业的援助”。这根本解决不了任何问题，只是把问题反过来重复了一遍而已。就一个有效的解决方案而言，应当是类似于“该企业应根据业绩支付辅助金”、“未达标企业应处以数倍罚款”等有具体内容的想法。
另外，如果需要把多个解决方案组合起来，不同的措施之间自然可能出现一些矛盾和问题。
就像我之前提到的那样，一般情况下，在进行组合时应优先考虑最有效的方法。
但是不同的选项可能互相影响，这时候就需要多加留意了。多个选项的组合有可能呈现相乘效果，提升效果和效率，但相反，两方效果互相抵消的例子也完全可能出现。这就需要各位以丰富的想象力，来有效地将各个措施统合起来。
譬如某家店铺为提升利润找到了两个方案，分别是“降价吸引更多顾客”和“提升品牌价值”。
两者都能有效地解决问题，但一般情况下降价也会致使品牌价值下降，所以两者同时实施的效果肯定不佳。在挑选多个解决方案时，这样的检查必不可少。
■使用甘特图制作执行计划
想出了点子并不意味着设立解决方案的步骤就结束了。确定了几个解决方案后，还需要做个大致计划来安排在实际应当怎样实践。至少“谁”“以什么样的日程安排”“做什么”需要大致确定下来。
这时需要用到的，就是P111介绍的甘特图了。
图表48 甘特图实例
以图表48为例，某企业为提高知名度选择了出版社长著作的方案，这个表格是发售前促销措施的分解图（发售后的行动省略）。在这个例子中，由于多项措施可以同时进行，所以计划将它们全部列了出来，然后摘出了最有效的几项，在避免三位负责人日程安排重合的同时确保他们能不受干扰地行动。
还有一种情况（在这个例子中或许显得不那么重要），有时“措施A在措施B之前实施更有效”。在这样的例子中，自然需要把时间上应当优先的环节提上来最先执行。比如某论坛会准备安排一个座谈环节，这时策划负责人就需要在各组员碰头之前，就大致议题、各人任务等要素制作草案。
在商务活动中“返工”和“重做”容易带来巨大的浪费，所以根据实际情况，还是要借助流程图和关系图等工具极力避免浪费，以实现最大的效果。无论哪种解决方案，都只有在实施以后才具有价值，这点还请务必牢记。
■逻辑思维的创造性很重要
只要恰当使用逻辑思维，即便经验和与之相伴的直觉有些不足，也能在一定程度上达成成果（即有效沟通和解决问题）。
但是，着眼于怎样的事实，或以什么样的切入点迫近本质，到头来都会受到个人直觉和创造性的影响。
在此还请各位牢记，这样的直觉和创造性未必是上天赋予少数天才的礼物。关键在于大家可以通过经验的积累去学习，也可以通过客观地审视自己的思维，学会冷静地检查“自己是不太拘泥于常识了”；最最要紧的，是必须拥有打破砂锅问到底的精神，不要轻易妥协，过早停止思考。
就像我在前言部分提及的那样，这些能力都需要通过彻底执行逻辑思维变得越来越熟练。
也就是说，逻辑思维开始会让人感觉有点“为了提高效率而套用公式”的意味，但只要熟练掌握，它也能成为孕育品味和创造力的温室。
各位读者，还请大家务必要超越表层浅薄的逻辑，对这样的领域有一定意识。
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