■利用逻辑树挖掘问题的根本
问题一旦确定，接下来就该找出其中改善的敏感度最高的关键所在，并分析原因，从而找到问题的根本。这里可以使用第二章介绍的逻辑树作为工具。
逻辑树和第四章介绍的金字塔结构乍看之下有些相像，但用途和意义却完全不同。
金字塔结构的最下方是事实，无论观察哪一层的三角形，它的上方都必然是结论，也就是对事实的解释（So what）。通过这样一步步向上编织结论，才引出最终具有说服力的主张（主结论）。
而逻辑树就不同了，它的用处是将最上方的要素和主题系统地分解为更细小的构成要素。划分枝杈的过程中不会添加结论，纯粹是一个用来分解要素和主题的工具。
■确定问题所在（Where）
首先需要确定问题的所在部位，也就是哪里（Where）不好。
根据P173的图表36所示，当发生“我们公司的成本过高”这一情况的时候，如果只看公司内部发生的整体成本，是无法弄清应该改善什么地方才最有效果的。为此需要使用逻辑树将整个成本分解开，找出“究竟哪部分发生了浪费”。
分解完成后，就可以着手寻找最大的问题所在，也就是对改善的敏感度最高的部分。
再举个例子，假设问题是“如何才能提升高考总分考上心仪的大学”，而前一次模拟考的数学分数是90，英语只得了30分。在这种情况下要想在数学上下功夫，一来把分数提高到100分难度很高，二来总分最多只能加10分，为此一来花费大量的时间和精力也是很不划算的（当然，还是需要付出一定努力来维持这样的高分）；但要是在英语上下功夫的话，得60分相对容易，那样一来总分一下子能提高30分。此时，英语对改善的敏感度较高，这才是重点的问题所在。
尤其在商业方面，因受到成本和时间的制约，从改善敏感度高的地方入手是铁律。
在图表36的例子中，可以看出原材料成本和物流成本部分存在改善的余地。物品购置费用部分也有削减成本的余地，但因为原本花费的成本就不高，即便削减50%也无法对整体产生较大影响。所以，物品购置费用的改善敏感度低，不属于重点的问题所在。
图表36 确定问题所在
■分析原因（Why）
一旦确定了影响巨大、改善敏感度高的问题所在，下一步就该深究问题为什么会发生（Why），找出其中原因。
具体操作中，在找出最根本的原因之前，要重复多次发问“为什么”。
假设现在出现这样一个情况——“部下在执行我委派的工作时，做得不够理想”。而当你发问“为什么”后得到了三个候补原因，分别是“没弄明白要求”、“不想做这份工作”、“认为自己做不好这份工作”。经过沟通，你发现最最根本的原因其实是“不想做这份工作”。
重点就在这里，这时不要止步，而应该再往前一步，继续深挖“为什么不想做”。并且，继续针对得出的原因一遍遍发问“为什么”。
图表37就是使用逻辑树整理出的结果。像这样借助逻辑树来思考，能够帮助我们激发思维，更容易地找出导致问题发生的最根源的原因。
但需要说明一点，图表37展示的做法是在每次提问“为什么”的同时确认这一层的原因。也可以在一开始充分发散，整理出一些候补原因，然后分析哪个原因是真正的原因，就像P191的图表38那样先制作逻辑树，然后在它的基础上作分析，这个方法也是可行的。
图表37 深挖原因
两种做法哪一种更高效，由情况而定，但无论如何只要灵活运用逻辑树，就能更轻松地找出问题最根本的原因。
图表38 网罗性地罗列原因
■明确问题所在×原因分析
在一开始的解决问题的四大步骤中，我说过确定问题所在（Where）的下一步是分析原因（Why），按这个顺序操作是最有效率的。
但在现实中需要解决问题的时候，有不少情况下难以把这两个步骤区分开来。或者说，这种情况下硬把“Where”和“Why”拆分开，反而会让情况变得复杂，使人摸不着头脑。
遇到这种情况，就不必硬把两个步骤分开了，可以将它们混在一起制作逻辑树。
假设现在遇到的问题是“无法提高英语能力”，本页的图表39就是将确定问题所在和原因分析以混同的形式体现了出来。有时Where和Why没必要泾渭分明，只要能解决问题就足够了。
无论是确定问题所在还是分析原因，解决问题的关键在于必须保证逻辑树的前几层做到MECE。
一旦逻辑树的前几层就出现遗漏，而其中又隐藏着重要因素，那就会出现疏漏。所以，相比金字塔这个用来构筑具有说服力的主张的工具，逻辑树的MECE要重要得多。
直接与问题连接的第二层还是尽可能做到MECE为好。第三层往后MECE出现少许松动也是难免，但依然需要确保不能出现重大遗漏。
图表39 确定问题所在与原因分析混合实例
■尝试多个切入点
使用逻辑树分解时，切入点并非只有一个。
假设某食品企业发生了“库存增加”的问题，在对Where进行分解的时候，如图表40所示，可以有三个代表性的切入点。再加以思考的话，自然还能找到其他切入点。
图表40 找到多个切入点
制作逻辑树的时候，找到多个切入点是很重要的。因为究竟经由哪个切入点分解才能明确问题所在和原因，只有通过实际调查才能弄清（当然可以加上一定程度的假说）。
图表41体现的是同一家食品公司发生了次品增多的问题，为了确定问题关键所在，按不同切入点做了区分。
按产品的种类和地点进行区分后次品率几乎没有区别，找不出问题关键在哪里。但按原材料供货商进行区分就能发现，所有次品都与原材料供货商B有关。进一步对“为什么原材料提供商B所涉及的产品会出现次品”做原因分析，结果发现他们的库存管理存在问题。
图表41 找到多个切入点
图表42
由此可见，是否能找到多个切入点，会对解决问题的可能性起到重大作用。
图表42通过不同切入点对图表39的英语能力做出了相关分析。哪个分析能为解决问题提供更多帮助，还得靠搜集实际数据等方法加以佐证。但在遇到问题的时候，切记不能只凭借一个切入点。把两个逻辑树都画出来，毫无疑问可以帮助你更快获得更好的解决方案。
想找到多个切入点，除了思维的灵活性以外，还需要“打破砂锅问到底”的精神。不要只满足于只找到一切入点，多想想还有没有其他更好的切入点吧。
另外，有一件东西是可作为逻辑树切入点的强力武器，那就是第三章介绍的框架。3C和4P那样的框架可以被用作强力的切入点。要想加强解决问题的技能，重点是得在平时学习经营框架，储备可用的武器（切入点）。
Q&A
——什么样的切入点才是好的切入点。
嶋田切入点的好坏，甚至逻辑树的好坏，最终全都取决于它能否帮助人解决问题。只要一个逻辑树不能导出问题的解决方案，那么无论它多么到位多么漂亮，都没有意义。
至于能不能帮助我们解决问题，还要通过调查实地搜集信息来做判断。所以严格来说，判断一个逻辑树好还是不好，只有到了事后才能知道。但一个脱离现实、纸上谈兵的逻辑树，在大多数情况下都起不了什么作用。如果只是为了制作逻辑树而制作，改变切入点做出多少个也不是难事，但制作大量空谈并没有任何实际意义。
图表43 脱离现实的逻辑树
以图表43为例，这样的逻辑树前后完整，但对一般人来说完全脱离了现实，我认为它并不能在解决问题上发挥作用。
不过图表43的下方枝杈，在某些情况下可能预示着新业务机会和突破，所以制作这样一个逻辑树的行为本身并不算浪费时间精力。这部分还得视情况而定，需要考虑到现实和突破的平衡。
——是否有诀窍，能让人避免制作出无效的逻辑树？
嶋田诀窍之一就是不要单单坐在桌边对着文字作分析，而是要想象出实际商务活动现场的具体细节。这与我在第四章中说到的“如何提出主张”的窍门差不多，如果只是在脑子里展开逻辑，有时不知不觉间思维就跑偏了。
逻辑思维初学者最常犯的错误，就是不假思索地将学会的框架直接套用。譬如需要分析的内容中流通渠道明明不是重点，却不顾眼下的真正需求、因为学会了营销4P就拿来套用之类。
举个例子，在某药房发生了“减肥食品专区销售额下降”的问题。在直接套用4P之前，可以先具体想象一下“现在销售的是什么样的商品”、“什么样的人会去购买”、“顾客在店内的行走路线是什么样的”等问题，按照可能影响到现实的切入点作分析，比如“去减肥食品专区的人数是否减少了”、“把商品拿到手里观察的人比例是否下降”、“拿了商品真正购买的人比例是否下降”。
只要留心这些要素，就能避免做出脱离现实的分析。
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