■确立逻辑三角形
在通过搜索调研和分析获得了充足的事实后，就可以着手尝试完成金字塔结构了，此时需要注意，无论是个别部分还是整体，都需要确保“逻辑三角形”的平衡。
所谓逻辑三角形如图表32所示，是把金字塔结构具象化的产物。三角形的长度底部代表事实根据的全面性，高度表示So what（或Why）连接的强度。也就是说，重点在于使用够多且均衡的事实基垫，构筑将So what和Why紧密连接起来的逻辑。
图表32 逻辑三角形
图表32正中央的三角形得出的So what有一定价值，但事实太少，所以就逻辑而言是不稳定且脆弱的。例如“因为某人昨天无故旷工，所以应该解雇”这一主张，根据部分实在太过脆弱。如果说此人还有贪污等劣迹应当被解雇倒也罢，但仅因为一次无故旷工就主张解雇，实在太缺乏说服力。
另一方面，最右边的三角形展现了事实充分、但So what意义不大的逻辑。
这是还没有习惯逻辑思维的人最容易犯的错误。他们搜集了大量事实，却没有从中推导出有意义的结论，仅仅将这些事实做了归纳或编辑就算完事。由于这样的逻辑中只有事实的罗列，不存在明确的主张，所以听者会弄不清他们究竟想说些什么。
所以最需要做的，是全面地搜集各种相关事实作为根据，并从中推导出有意义的结论，以此推进商务活动。
■悉心打磨支撑主张（主结论）的第二层
我在P140也说过，想要制作一个漂亮的金字塔，就必须重视直接支撑主张的第二层分结论（框架结构）。
框架结构是支撑金字塔结构最关键的支柱，可以表现为“我主张这样做，因为有xx、○○和△△”的句式。如果框架结构不够稳固，逻辑就容易被动摇。
在制作框架的部分我已经说过，框架结构包含的分结论应当归纳二至四个。只有一个的话不足以支撑主张，五个以上的话又会变得太复杂让人难以理解。
同时，要保证这二至四个分结论（根据）围绕主论点展开，且尽量做到MECE。
第三层往下不必太重视MECE，但框架结构的要求不同。直接支撑主张的部分一旦出现重大遗漏，说服力便会瞬时消失。反过来说，只要充分思考搭建框架结构，让“支柱”稳如泰山，逻辑的坚固也能得到保证。就印象来说，有八九成MECE就足够了。
■从上下两边来连接逻辑
有两种方法可以用来构建进金字塔结构。一种是自下而上，基于事实根据自问“So What? ”，另一种是自上而下，从结论出发自问“Why”。
○So what（所以呢？）——自下而上
要从下往上连接逻辑，就得对搜集到手的事实发问So what?（所以呢？），对其作出解释。这一步骤被称作“导出结论”。
比如从之前冰激凌的例子中，就可以像以下这样导出结论（现实中还会搜集更多信息，但在这里先假设原有信息已经足够；并且认定“相对冰激凌消费者更喜欢吃酸奶”确有其事）：
<市场动向>
·近年来冰激凌市场处于饱和状态。
·相较冰激凌消费者更喜欢吃酸奶。
↓
“冰激凌正在变得不那么流行。”
<竞争对手的动向>
·A公司以单身女性为目标，向市场投放了低热量“纤体冰激凌”。
·B公司高端品牌的“尊享冰激凌”在城市大受欢迎。
·C公司为吸引高龄顾客，新增了添加钙质的“Ca酷”系列。
↓
“各企业针对各自的目标客户层推出了独具特色的新商品，意在维持销售额。”
<本公司的动向>
↓
·本公司新产品销售额并未达到预期。
·本公司发售的新品卖点是加量30%，以突出价格低廉。
·根据客户调研结果，本公司商品在所有项目获得评价均略高于平均值。
↓
“本公司产品的诉求重点不明确，不存在特定的粉丝群。”
而后，基于这些导出的结论，进一步导出上一层的结论（解释），得出最终的主张。
以冰激凌的例子来说，可以进一步如下导出结论：
·冰激凌正在变得不那么流行。
·各企业针对各自的目标客户层推出了独具特征的新商品，意在维持销售额。
·本公司产品的诉求重点不明确，不存在特定的粉丝群。
↓
“本公司必须投放有特点的商品以笼络特定顾客层，否则难以维持在市场奠定的基础。”
图表33 冰激凌的例子
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做成图，就能形成图表33所示的金字塔结构。
○Why（为什么？）——由上而下
这种做法是首先提出主张（假说），再进一步由“要说为什么，是因为如下理由”来引出足以支撑主张的根据。
So what和Why属于能互相验证逻辑关联的关系。
在利用So what从事实中导出结论后，就该轮到用Why来验证这个结论是否与原有事实相匹配了。如果反向验证后发现不具有说服力，就说明逻辑连接的哪个部分可能存在问题。
以图表34为例，这个金字塔结构是以“对这家公司；自己应当何去何从？”为主论点制作而成的。然而在搜集完最下方的事实并进行解释后，得出的答案却只有一个“应该辞职”。
然而，一旦自上而下地对“应该辞职”这一主张提问Why之后，制作者或许会产生疑惑，是否应该只凭“工作环境”、“待遇”、“晋升可能”这三个根据就决定去留呢？或许，随后他会发现“尽管如此，我还是喜欢这个工作”的新事实，继而主张“还是再加把劲儿”，这样的可能性也不是没有的。
认真思考So what是很重要的，但思考结束并不意味着万事大吉，还得再自上而下地检查一遍，确认自己构建的逻辑是否具有说服力。
图表34 不要忘记自上而下的检查
【情境】某人在工作的执行方法上与上司起了争执，受到了激烈的斥责，为重新审查自己的境遇而制作了这个图表。
在实际操作中，需要多次重复自上而下和自下而上两个方向的思考和确认，反复调整，才能构成逻辑。金字塔结构的搭建需要思维的多次上下往复运动。
在制作框架部分我已经提到过，制作过程中一旦发现有哪里存在问题或出现矛盾，就应加以修正。一些情况下，对金字塔结构本身做大幅修整，甚至改变最初思考的主张（假说）也是必要的。
■So what要绞尽脑汁仔细斟酌
一名年轻的企业顾问在“如何得出好的So what”方面要经过千锤百炼，那是因为与回答Why相比，回答So what要难得多。
事实上，我看到不少新手制作的金字塔结构时，得出的所谓结论常常只是下层事实的重复，或是单纯地改换说法。
利用So what提炼结论这一步骤，并非一项所有人都能完成的机械性作业。制作者必须彻底思考究竟能从手头的信息中得到什么，那是需要经过一番苦思才能得到的。“提炼”一词，也包含着这层意思。
如果只是大致思考一下，并不能提炼出结论。
举个例子，现在从下面的事实中提炼出了三种结论。
<事实>
“旅行社中，中小企业居多。”
“房地产中介，中小企业居多。”
“人才中介，中小企业居多。”
↓
<结论>
（1）服务业，中小企业居多。△
（2）信息中介行业，中小企业居多。○
（3）在无需为设备投资的行业中，中小企业居多。◎
我们来一条一条看。（1）有些草率，“服务业巨头也有不少，比如ANA和软银（Softbank）等例子”就足以将它驳倒。
（2）说得不错，但与（3）相比还差了一口气。看到这一条的时候，相信有不少人会疑惑“话是没错，可是什么原因导致了这种情况的发生呢”。
对此（3）还加入了商业视角，看起来相当可信。相对于范围广泛的普遍理论，具体指出“所处行业的特征是这样的”，提出结论才更具有说服力，也更能帮助对方采取具体的行动。
另外，想提炼出更好的结论，还必须具备商业直觉。
比如1992年以前，在GLOBIS尚未成立的时期，日本不同于美国，正规的商学院仅有三家。之所以如此，是因为普通大众大都觉得“所以日本的商学院数量极少，是因为日本不像美国那样需要那么多商学院”。
可GLOBIS的创始人堀义人结合“美国与日本同为发达国家，却拥有数百所商学院”的事实，从同样的事实中得出了“日本需要商学院，这一需求有待满足”的结论。而后他进一步开展调研和分析，确信这一计划“可行”。之后才有了GLOBIS的诞生。
由此可以说明，同样一个事实，完全可以以相反的方式做解读。而究其原因，在于每天的训练、经验、价值观和直觉的差距。
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