- 主动找领导沟通，但不是对质或抱怨，而是表达对核心项目的浓厚兴趣和参与意愿
- 提出与小李合作的可能性，比如划分模块共同负责，各展所长
- 主动向小李请教与领导沟通的技巧，同时展示自己的专业能力
- 争取在当前项目中担任辅助角色，证明自己的价值
原则四：设计中策
如果上策难以实现，中策是什么？中策要求各方有所妥协：
- 暂时接受现状，但争取领导承诺下一个重要项目的机会
- 在当前其他工作中超额成，提高个人可见度
- 与小李保持良好关系，但适度展示自己的独特优势
- 找直属领导上级或HR沟通，请求更公平的项目分配制度
原则五：设计下策
最低底线是什么？如果上述都行不通：
- 将重心转移到自身能力提升上，参加培训或自学
- 接受暂时的不公平，但记录下工作成果作为未来晋升或跳槽的筹码
- 开始寻找团队内其他发展机会或考虑部门调动
- 最坏情况下，评估外部就业市场机会
原则六：评估可行条件
让我们分析一下各策略的可行条件：
上策需要的条件：
- 领导愿意倾听并且相对公正
- 小李愿意合作而非独占资源
- 你有足够的专业能力证明自己
- 项目本身允许分工协作
中策需要的条件：
- 领导能够接受你的长期价值
- 公司有相对透明的晋升和项目分配机制
- 你有足够的耐心等待下一次机会
- 个人情绪管理能力强
下策需要的条件：
- 有足够的心理承受能力面对不公
- 当前工作仍有其他价值（如学习空间、人脉等）
- 外部就业市场足够活跃
原则七：做出最优选择
基于以上分析，如果条件允许，上策或中策显然更优。让我们假设走上策路线：
你预约了一次与领导的一对一沟通，选在周五下午较为轻松的时间。你先肯定了团队的良好运作和小李的贡献，然后表达了自己对核心项目的专业见解和参与热情。你没有抱怨不公平，而是具体提出自己可以如何帮助项目取得更好成果。
你说："我注意到核心项目中有关数据分析的部分恰好是我的专长，如果能和小李合作，我可以负责这部分，可能会给项目带来更多维度的思考。"
领导被你的专业态度打动，同意让你参与部分模块。之后的工作中，你展现出色的专业能力和团队协作精神，不仅成了自己负责的部分，还帮助优化了整体方案。
项目成功后，领导开始重新评估团队资源分配。在下一个项目中，你获得了主导某个重要模块的机会。小李也意识到与你合作比竞争更有利，团队氛围得到改善。
但如果条件不允许实现上策，比如领导确实偏心且不愿改变，你需要迅速调整为中策或下策。
通过这个案例，我们可以看到三策模型的强大之处：它不仅帮助我们系统性地分析问题，还提供了多层次的解决方案，让我们在不同条件下都能找到最优选择。
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