不切中论点等于浪费时间

■首先要切中论点

先前我说过，在做思考的时候，最先要做的是明确主要论点（issue）是什么。

在商业活动中，逻辑展开再有条有理也罢，但凡没有切中论点，就都是徒劳。不仅如此，如果把花费在其中的资源和时间视作机会成本（放弃某项原本可能做成的事而带来的损失）的话，甚至可以说这是个百害而无一利的事。

举个例子，如果领导想要提升组织创造力，那么关键的论点就是应当做出怎样的组织设计、该设置一个什么样的交流环境。而在另一方面，公司图书馆该购置什么样的杂志这个问题，确实不能说与创造力无关，但不如先前的主题那样重要，并不是一个领导必须最先思考的问题。

从自己的职位和职责出发，首先要清楚地知道：“现在自己应该思考的是什么？”

■仅从一个事实展开的逻辑过于脆弱

平衡地思考同样重要。假设现在有一份关于某食品生产企业新产品的方案书，内容如下：

“当今社会注重健康，特别是最近的年轻女性对番茄的茄红素尤为关注。而我们公司生产的方便米饭也很受女性客户的欢迎，我认为可以制作一款添加番茄的‘番茄米饭’，肯定能热销。”

这个逻辑推论的根据是“年轻女性对番茄的茄红素尤为关注”这一事实，以此作为新产品的方案是否妥当呢？想必不少人看完后会觉得“道理没错，但结论有些牵强”。

作为根据的事实准确无误，而由此展开的逻辑条理也很通顺，可这些并未必代表做出的决策就一定具有说服力。原因就在于，结论是仅仅凭借“年青女性对番茄的番茄红素尤为关注”这一项事实根据推导出来的。

从“番茄的茄红素人气高”这一点来看，方案书提及的内容或许的确没有错，可说到底这也不过是仅从一个方面观察后得出的结论。有没有思考过其他要素呢？例如“番茄的茄红素热能持续多久”、“成本是否合适”、“有没有类似商品或竞品”、“番茄是否适合加入方便米饭”等等。必须考虑到的要素还有很多。

凭借有限的根据得出的结论乍看之下很有说服力，却经不起推敲。番茄饭的方案也是同样，只消一句“其他公司也出过类似商品，销售情况并不好”就轻易被推翻了。

在逻辑思维中不能仅局限于片面的情况，关键在于必须通观全局、在没有遗漏重要论点的情况下做出判断。

就拿在前文中我曾多次用到的搭积木的比喻来说，如果仅在一个根基上将积木垒起来，无论搭的时候多么谨慎，只要稍有晃动，积木就会立刻崩塌。相对的，当根基增加到三个、四个、甚至五个时，积木就会变得稳固。而如果根基本身也能得到平衡稳固的支撑，积木就不会倒塌。逻辑思维亦然。

另一方面，如果根基的数量过多，反而会出现无法清晰传达的问题。对此如果将支撑最终结论的根基精简到三至四个，就能在保证说服力的同时又简明易懂。

无论如何，把握住整体、平衡地做出思考是很重要的。

Q&A

■按重要程度来深挖

——您说在逻辑思维中重要的是不能将思考范围局限得太狭窄，而应该覆盖整体。但如果对所有要素都不偏不倚地进行彻底分析，是否太花时间了呢？

嶋田是的，前文中我也提到过许多次，商业活动中速度很重要。这就需要我们在覆盖整体的同时从中辨别出重点，并且着重思考那些重点。

不如这样想，对于能给决策的妥当性和主张的说服力带来八成影响的要素，就花费八成时间来深挖；而仅有一成影响的要素就只花一成时间足以。这样想就比较好理解了吧。

例如在重整某业务部门的时候，如果认为人员要素最为关键，就应当去深挖与人相关的要素，例如员工技能、工作意愿、称职与否、工作时间等等。

但对于资本集约型业务，人员要素并没有那么重要，设备的运转率才是最关键的。那么对市场规模的预期、业内竞争力，或者能否与其他业务共用设备等要素，就有必要做更深刻的思考。

——怎样才能掌握这些基本方法？

这不是一朝一夕能掌握的，需要在平常的工作中脚踏实地的努力。

尤其是在担任经理后不得不一一处理整个部署的每件工作。不仅是自己负责的企划，对别人制作的企划也需要你来检查它的逻辑是否平衡、是否存在遗漏、对于必须深挖的要素是否做了彻底调查，这些都需要相应的洞察力。

而只有习惯了这些技能才能把它们做好。想要具体掌握好平衡，不仅需要经营学所有的知识，很多时候更需要商业知识以外的知识和修养。

建议可以一边输入知识，一边站在第三者的视角客观地观察自己的思路，多问问自己“应该思考什么”、“现在思考的点对整体来说重要吗”。