其他创始人是否愿意让渡部分利益给老李？如果大家认为这会开创先例，可能产生抵触。
能否在短时间内建立有效的客户共管机制？转变需要时间。
投资人是否理解并支持这一调整？如果他们认为这是创始团队不稳定的信号，可能产生负面影响。
根据这些挑战评估，上策难度较大但仍有可能。接下来，我们需要制定备选方案，即中策。
第六步：如果上策行不通，转向中策
中策方案设计：
接受老李离职的事实，但通过协议限制其竞业行为。例如，允许他服务现有客户但限制期限（如1年），并约定不得挖公司其他员工。
设计过渡期合作模式，老李可以成为公司的"高级合作伙伴"，通过合作方式继续服务这些客户，公司支付一定比例的服务费。
立即启动客户关系转移计划，由老王或老张亲自对接这些客户，介绍新的负责人。
向客户提供特别的服务方案或优惠，增强客户粘性。
向投资人坦诚沟通情况，强调公司有应对计划，并展示新的业务增长点。
中策的关键是：不硬留老李，但通过制度安排和谈判技巧，把"带走客户"变成"合作服务客户"，将损失降到最小。
第七步：下策兜底
如果中策也无法实现，我们需要下策来控制损失：
接受客户可能流失的现实，立即启动开拓新客户的应急计划。
考虑法律手段保护公司权益，特别是如果老李存在违反合同的行为。
与剩余团队坦诚沟通，稳定军心，避免引发连锁离职。
与投资人充分沟通，争取谅解和支持，必要时调整业务计划。
启动公司治理结构优化，避免未来再次出现类似问题。
现在，让我们回到问题的解决。以老王的身份，采用三策思维，我会这样推进：
首先，与老李进行一对一深度沟通，真诚了解他的核心诉求。不急着说服或反驳，而是充分倾听。问题可能不仅仅是股权比例，还可能包括决策权、成就感或个人发展空间。
然后，与老张商议，探讨各种可能的解决方案，特别是上策所需的各项条件是否能够满足。
接着，设计具体的"股权+业绩提成"混合激励方案，计算数字，确保方案在经济上对老李有足够吸引力，同时不会过度损害其他创始人利益。
召开创始人闭门会议，坦诚交流各自对公司的期望和担忧，重新确认公司愿景和每个人的价值定位。在会议上提出混合激励方案，强调团队共赢的重要性。
如果老李接受方案，立即着手改进客户管理机制，减少个人依赖。
如果老李仍坚持离职，立即启动中策：谈判过渡期合作模式，限制竞业行为，开展客户关系转移。
同时，不管采取哪种策略，都需要思考如何向团队和投资人传达适当的信息，维护公司形象和信心。
这就是三策思维法的应用过程。它帮助我们跳出简单的二元对立（留人/不留人），而是基于目标层级，系统性地思考解决方案。
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