继

由于在公司内部还有道出库检的把关，出库检检出的不良超出规定的比例后，会要求当事人进行返工。当事人在接到这样的信息后，就不可避免地偏向于“消费者误差”。而且员工对标准的掌握程度越差，这种倾向就越明显。这就是为什么实习生不良率偏高的真正原因。

既然实习生的导入会对不良率产生如此的负面影响，那么为什么还要批量性地导入呢？无非就是两个原因，一是由于业务量的上升；二是由于老员工的流失。据查，上个月该部门的员工流失率达到25%，而目标控制线为10%。这批实习生，正是为了补充25%的流失人员。

综上所述，我们对以上图表分析的结论要修攺为——由于部门的员工流失率高于控制线，同时尚未解决员工的误判率控制问题，导致批量实习生导入时不良率急剧上升。

根据这一结论，部门的管理者需要作什么对策呢？首先需要解决的是员工的流动率问题。因为一个老员工流失所导致的产能，需要好几个实习生才能弥补，导致员工基数的非预期上升；而实习生的相对不良率又明显高于老员工，对不良率的负面影响呈倍数地体现。其次，要解决员工的误判率问题。要通过扎实的技能培训尽快地让实习生掌握品质标准，并通过严谨地过程控制，减少实习生误判的程度。最后，才去对识别出来的若干相对不良率偏高人员进行对策。这三个问题解决了，不良率自然而然也就受控了。

通过相对不良率的方法对进行进行管控后，应该很快就会出现下面的趋势：

通过本案例的分析，我们可以发现，相对概念的导入，不仅可以方便地对所有的员工进行分析，也同样可以得心应手地对不良率进行识别与控制。

其实，从不良率控制的角度上讲，仅仅控制本工序还远远不够的。质量管理应该是全制程，全工序的。因为质量是有很强的相关性的。本工序发现的不良，可能有很大程度上是由于上工序操作不当所引起的。再加上有些制程属于特殊过程，本工序不能发现不良，或由于检查成本所限，不能设全检工序，绝大部分的不良都要到后工序才能被发现。

从常规管理的角度出发，对于这些特殊过程的管理，应该采用过程控制的方式。即通过严格的岗位考核，岗位条件控制，来达到稳定的品质输出。这在理论在没有问题，但在实际控制上却困难重重。首先，对于技术性岗位的考核，很多东西都难以量化，考核有很大的难度；其次，过程控制需要有很大的成本投入，如检测设备等，这对于利润普遍不高的企业而言，不一定有能力支持。所以，如何对特殊制程有效地管控，确实是让管理者头痛的问题。

不过，有了“相对”为个概念，这一切就不是问题。我们可以通过“相对论”这把利剑，将原先令人头痛的特殊过程，转换成为非特殊过程，至少是不那么特殊的过程。经过这样的转换后，可以将原先相对独立，各自为政的前后工序，连接成为紧密地整体。用“相对”这根绳子，由始到终，形成一个完整的闭环。下面我们通过一定案例来探讨一下前后工序的品质追溯方法。

首先必须明确一下，要想有效地追溯，事先要做很多的努力，大致如下——

1）所有部门报表涉及到追溯性的信息，其格式要完全一致。如总批号的格式，品名的格式。格式要统一，需要各部门从现场作业员记录，到统计员报表输入，各环节都要进行规范和统一。所以前期需要一段时间的铺垫与磨合。需要边进行边沟通改善。这个过程，大约需要1－2个月。前期遇到最多的问题主要有：同一项目各部门不同的叫法，如有的部门喜欢用全名，有的则喜欢用简称；有的用大写，有的用小写；还有就是在分隔符的选用上各有不同。

2）对于报表输入人员，要进行统一的培训，使其充分了解输入的要点。

3）各部门输入的报表，要想达到追溯的效果，还需要作一系列分解及组合的动作，确保三个部门的品质信息联系在同一个平台上进行。