回到小王的案例，表面上看，问题是"如何避免被裁员"。但深入思考后，我们发现本质问题可能是：

1. 如何在短时间内证明自己的价值？

2. 如何改善与组长的关系？

3. 如何在不损害团队关系的情况下突出自己？

看到了吗？当我们重新定义问题，解决方向就全不同了。如果只盯着"避免被裁"这一表象，小王可能会陷入无效的内卷或消极抵抗。

第二步：梳理利益相关方，厘清主要矛盾

任何问题都不是孤立存在的，它涉及到多方利益关系。在小王的案例中，关键的利益相关方有：

- 小王自己：希望保住工作，证明自己的价值

- 组长：需要成裁员任务，同时保持团队效率

- 其他组员：同样希望保住自己的位置

- 公司高层：期望通过裁员优化人员结构

当我们梳理清楚这些关系后，就能看到：小王的主要矛盾不仅是与其他同事的竞争关系，更关键的是如何让组长看到自己的独特价值。

这一步非常关键，很多人失败就是因为搞错了主要矛盾，结果使力不得法。

第三步：明确三策目标——上中下策

现在，我们开始构建小王的三策方案：

上策目标：不仅保住工作，还能借此机会获得组长的赏识，在团队中确立自己的核心地位。

中策目标：保住工作，维持现状，等待下一次机会。

下策目标：即使被裁，也能体面离开，保留人脉和口碑，为下一份工作做准备。

设定这三层目标的意义在于：它让我们的思考更加全面，不至于把所有筹码都押在一个方案上。无论形势如何变化，我们都有备选方案。

第四步：优先思考最优解——强调非零和博弈

大多数人在压力下会直接考虑保守方案，但这恰恰限制了思维的高度。三策法要求我们必须先思考上策，即最理想的解决方案。

对小王来说，上策是什么？

不是简单的"不被裁员"，而是"在这次危机中脱颖而出"。

这需要我们跳出零和博弈的思维。小王不应该把注意力放在"如何击败其他同事"上，而应该思考"如何创造新的价值，让裁员名单上不包含自己"。

第五步：提出达成条件——激发想象力

这一步是三策思维法的关键所在。对于上策目标，我们需要假设它是可行的，然后反向思考：需要哪些条件才能达成？

如果小王要在危机中脱颖而出，他需要：

1. 找到团队当前面临的最核心痛点

2. 提出一个能够显著提升效率或创造价值的方案

3. 获得组长的注意和认可

4. 在不威胁其他人的情况下展示自己的价值

注意，这一步我们不急着评判这些条件是否可行，而是尽可能地发散思考，列出所有可能的条件。

第六步：方案可行性评估——淘汰不靠谱选项

现在，我们开始筛选那些看起来可行的条件和方案。

第2章